Se é possível saber os nomes e as moradas do peixe graúdo, porque é que tantas empresas continuam a insistir em lançar redes ao acaso para o mercado? Foi a partir desta pergunta simples mas provocadora que, em 2003, nasceu o conceito de Account-Based Marketing (ABM). Definido como a prática de tratar cada conta estratégica como um mercado em si mesma, o ABM veio desafiar o paradigma do marketing massificado e propor uma nova rota, onde a precisão substitui a dispersão. Bev Burgess, coautora do conceito, resumiu-o com uma imagem poderosa: “O ABM afasta-nos da tentação de tentar abarcar todo o oceano e obriga-nos a concentrarmo-nos no peixe graúdo que mais conta”.

Do Vale do Silício à Europa

Alicerçado em estratégias centradas no cliente, o ABM foi impulsionado pelas gigantes tecnológicas norte-americanas, como a Unisys e a Xerox, com três objetivos centrais:

• Criar um posicionamento diferenciador à medida de cada conta estratégica;
• Influenciar os decisores-chave com conteúdos relevantes;
• Gerar procura qualificada e acelerar o pipeline de vendas.

Nestas duas décadas, a metodologia ABM evoluiu bastante. Hoje, os líderes globais integram dados de intenção, inteligência artificial generativa (IAG), scoring preditivo e sistemas unificados de métricas entre marketing, vendas e experiência do cliente. E várias publicações recentes têm destacado esta evolução, evidenciando o fim da era dos funis lineares e a ascensão de modelos mais cíclicos, onde o ABM desempenha um papel estruturante.

O ABM é substancialmente distinto do tradicional KAM (Key Account Management). Enquanto o KAM se foca na gestão comercial da relação com grandes contas, o ABM é transversal, envolvendo marketing, vendas e serviço numa estratégia orquestrada, digitalmente assistida e orientada por dados. Ou seja, o ABM vai além da gestão comercial, e, implica transformação cultural e organizacional.

Definir o alvo antes de lançar o arpão

Tal como nenhum pescador experiente larga para o mar sem o rumo traçado na carta náutica, também nenhuma organização deve iniciar um programa ABM sem mapear o seu mercado. Tudo começa com o cálculo do TAM (Total Addressable Market), a totalidade das oportunidades no mercado. Depois traça-se o SAM (Serviceable Addressable Market), ou seja, o segmento que a empresa conseguirá servir com os seus canais e recursos. E, por fim, projeta-se o SOM (Serviceable Obtainable Market), que representa a fatia de mercado que, realisticamente, a empresa poderá conquistar num horizonte próximo.

Com base neste mapeamento, define-se o Perfil Ideal de Cliente (PIC), considerando fatores como receita potencial, compatibilidade cultural, maturidade digital e urgência de compra. A partir do PIC, identificam-se as contas estratégicas e os seus intervenientes: quem especifica, quem influencia, quem decide e quem paga. E só então se arma o arpão.

Surge assim uma primeira pergunta de gestão: Quão bem conhece as contas que realmente têm o potencial de fazer mexer o ponteiro do crescimento da sua empresa?

Plano de ação e etapas de precisão

A aplicação prática do ABM contempla assim quatro etapas encadeadas:

1. Selecionar as contas estratégicas com base no PIC;
2. Mergulhar profundamente nos desafios, nas ambições e na linguagem de cada uma daquelas contas;
3. Criar abordagens e campanhas personalizadas, com recurso à IAG e cocriadas com a força de vendas;
4. Medir e ajustar, analisando métricas como o custo de aquisição de clientes (CAC, Customer Acquisition Cost), a velocidade do funil e o valor vitalício dos clientes (CLV, Customer Lifetime Value), e, corrigindo em ciclos curtos.

Neste caminho, é vital integrar marketing e vendas desde o início. Este trabalho vive duma equipa híbrida, o smarketing, que com liderança única, garante o alinhamento, a partilha de insights e uma maior agilidade. Além disso, as equipas smarketing operam em sintonia, aceleram decisões e conseguem ter maior clareza sobre o retorno do investimento (ROI) por conta.

Considerando este modelo colaborativo, lança-se uma segunda questão-desafio: Está a sua organização pronta para agir como uma só equipa ao serviço do cliente?

Um mergulho no sector segurador

Num mercado onde cada ponto percentual de retenção das grandes contas empresariais vale milhões, as seguradoras que adotam ABM vêm demonstrando vantagens competitivas e ganhos tangíveis. Alguns exemplos a ter em consideração:

• Um estudo sectorial publicado no Insurance Journal (2024), relata que, após implementarem ABM, cinco seguradoras norte‑americanas viram o valor médio por conta crescer 28% e o ciclo de vendas encurtar 22%;
• Já a AXA, usando vídeos hiperpersonalizados em 20 contas‑estratégicas, obteve oito vezes mais conversões e menos 35 % de abandono de propostas (Idomoo, 2023);
• E, segundo a Abmatic.ai (2024), em três grandes seguradoras, a adoção de personalização avançada nas renovações traduziu-se em taxas de retenção superiores a 90%.

Entre os fatores críticos de sucesso transversais aos exemplos referidos, haverá a destacar: a constituição de equipas interdisciplinares por conta com métricas partilhadas, a cocriação de conteúdos lado a lado com as vendas, e o uso de dados de intenção para sincronizar as interações com os momentos certos da jornada do cliente.

Benchmarking e crescimento

O estudo da Momentum ITSMA (2024) revela que 71 % dos líderes em ABM alcançam ROI superiores a qualquer outra iniciativa de marketing. E a Forrester (2024) indica que, na Europa, o valor médio por conta ABM supera o da América do Norte graças a personalização granular e ao uso intensivo de dados próprios.

Por seu turno, o relatório da Grand View Research (2025) projeta que o mercado global de soluções ABM irá continuar a crescer a dois dígitos até 2030, com os sectores da banca e seguros na linha da frente.

Da rede ao arpão

Em Portugal, é frequente as pequenas e médias empresas investirem em inbound marketing, lançando redes à espera de captar leads. Mas nos mais competitivos mercados B2B, essa abordagem já não chega. O ABM propõe o inverso: começar pela relação e cultivar a relevância, para depois disparar com foco e precisão.

Num mundo com excesso de ruído e escassez de tempo, o ABM oferece critério e precisão. É o antídoto para o desperdício de energia em leads sem valor e é a estratégia que aporta autenticidade à inteligência comercial.

Há uma pergunta que se torna então inevitável: O que ganharia a sua empresa se, em vez de captar 100 contactos irrelevantes, conquistasse 10 contas com verdadeiro potencial de transformação?

Uma Rota de Valor

O ABM é mais do que uma técnica: é uma abordagem de marketing centrada no cliente, com impacto estratégico e resultados mensuráveis. O presente artigo inspira-se nos princípios do livro “Rota de Valor – O Poder da Centralidade no Cliente”, onde se explora como alinhar marketing e vendas para experiências diferenciadoras e crescer com significado.

Através do ABM, as contas deixam de ser números e passam a ser relações. Os mercados deixam de ser cardumes indiferenciados e passam a ser ecossistemas de decisores. E o marketing deixa de falar para muitos, para começar a dialogar com quem realmente conta.

No fundo, é isso que distingue quem lança redes de quem pesca com arpão.

Referências:

• ai. (2024). Enhancing Account-Based Marketing with Personalization Strategies for the Insurance Industry.
• Forrester Research. (2024). Account-Based Marketing Results in Larger Average Deal Sizes Across Regions.
• Grand View Research. (2025). Account-Based Marketing Market Size & Trends Analysis Report 2025.
• (2023). AXA Sees 8x Increase in Conversion Rates [Case study].
• Insurance Journal. (2024). Unlocking Success in the Insurance Industry: The Power of Account-Based Marketing.
• Momentum ITSMA. (2024). Global ABM Benchmark 2024/25.

Artigo escrito por João Filipe Torneiro e publicado originalmente na Revista InforBanca.

João Filipe Torneiro

Fundador e Diretor Executivo da Filipe Torneiro Consulting, consultora boutique especializada em estratégia, liderança, inovação, transformação digital, marketing & vendas, e, mobilidade e energia. É também Executive in Residence na Nova SBE. Com mais de 30 anos de experiência em liderança empresarial, foi CEO de várias empresas do grupo Galp, tendo liderado equipas ibéricas de marketing e vendas, tanto nos canais físicos como digitais, e, conduzido projetos estruturantes de energia (como o terminal de GNL de Sines, gasodutos e UAG’s). Foi engenheiro de projetos na OGMA e iniciou a sua carreira como oficial da marinha de comércio.

Especialista em marketing pelo IPAM (Porto) e Executive Scholar Certificate in Leadership pela Kellogg School of Management. Concluiu pós-graduações em gestão (INSEAD e Univ. Católica) e em liderança (London Business School). É especialista em energia pela Ordem dos Engenheiros, e, licenciado em engenharia mecânica pelo Instituto Superior Técnico e em engenharia de máquinas pela Escola Náutica.

Reconhecido keynote speaker, autor e professor convidado em programas de mestrado e de formação executiva de várias escolas de negócios internacionais. Na essência é um apaixonado por ajudar as organizações a crescerem com base numa visão clara: uma cultura centrada no cliente é a rota mais direta para criar valor sustentável para o negócio, para as pessoas e para a sociedade.